2018 年下半年，一份合作意向書擺在德力高級副總裁程英嶺面前的辦公桌上時，會議室里的眾人正在激烈爭論。合作意向來自剛剛上市的拼多多，那時這家新型電商公司迅速成長為第三大電商巨頭，但同時亦深陷假貨輿論風波。不過，在場一眾公司高管們顯然更在意另一個問題：

“我們在思考這項合作到底會是一個零和游戲，還是一個縱深增長的游戲？”

前者是程英玲一眾人面對“入侵者”的恐懼，后者則是這家傳統玻璃生產廠商最渴望的。

在會議室外不遠處的一間工廠里，一批玻璃杯經過 600 多度的熔爐煅燒，正沿著長長的傳送帶走下生產線，工人們帶著手套，小心翼翼地挨個質檢。每年，這家位于安徽鳳陽縣的公司能產出八千萬只玻璃制品，它擁有世界頂尖的技術，產品占據國內 20% 的市場份額，其產品被貼上國外品牌的標簽后，還能銷往 70 多個國家。

但就像大多數國內制造公司一樣，處于產業最上游的生產端，利潤空間反而最脆弱。加上外部環境的影響，德利在 2018 年只拿下 7.9 億元銷售額，而在 2013 年，這個數字曾經達到的巔峰是 9.5 億元。

在一條長長的鏈條里，想要改變系統現狀，沉重的上游制造公司需要解決的問題很多。但首當其沖的問題是找到更多需求、更多訂單。拼多多帶來的合作意愿書里，提出可以利用平臺優勢幫助德力打造爆款和品牌，同時帶來了直接接觸消費者的機會，打造一條極短的銷售鏈路。這都是靠 B2B 起家的德力不具備的能力。

新渠道的確能打開一道窗戶，但也有風險。“傳統工廠的每一次嘗新都驚心動魄。”德力電商業務負責人大偉表示，萬一品牌和銷量沒有按照預期同步增長，后端團隊能力無法匹配，庫存積壓、虧本銷售都是接下來的噩夢。

最終，會議室里的爭論平息下來，這項合作依然被小心翼翼的推進落地了。處于快速上升期的拼多多，瞄準的是一個存在品牌空白的市場，它正在將目光延伸到產業鏈最上游，制造“新品牌”，以獲得更多忠誠用戶。外貿生意越來越不好做，如德力一樣的中國制造公司則渴望找更持久的增長動力。

如果一切進展順利，這將是一段新老力量相互成就的故事。

玻璃杯背后的消費數據密碼

在德力工作十五年，大偉一直負責電商業務，但他明顯還是低估了一款高效流量發動機能帶來的能量。

數字以最簡單粗暴的方式讓公司嘗到了蜜糖。2018 年底，拼多多的“一元秒殺”頁面上上線了德力為新平臺特別打造的玻璃杯。一個月后，這款玻璃杯銷量超過了 15 萬只。

大偉最初的期望十分保守，他和團隊最初將“一元秒殺”的合作模式看作試水，只準備了 1000 箱產品供貨，但這次合作帶來的增長超過了 200%。這足夠有沖擊力。

此前，2002 年創辦的德力早就織造出一張稠密的線下渠道分銷網絡，它們負責將出產于鳳陽縣城的玻璃杯賣到全國各大超市、酒店以及國外合作伙伴的貨架上，經銷商分走了利潤，也拿走了德力直接面對消費者的機會。在這家玻璃巨頭服務全球零售商的發展歷程里，在拼多多上賣定制款商品，還是其第一次如此直接、大規模的接觸到消費者。

制造文化與消費文化，兩者之間鴻溝頗為廣闊，制造業要求低調、謹慎、封閉、專業，而渠道則需要張揚與開放。德力不是沒有嘗試過多抓自營渠道，但這幾乎是不可能的事。

“找到消費者”卻是互聯網公司最擅長的。2018 年底，拼多多已經擁有了超過了 4 億的活躍用戶。從最初的殺手品類水果入手，加上嫻熟的社交流量玩法，拼多多迅速進入了通過更豐富的商品品類粘住復雜用戶需求、縱深發展的階段。在那個時間點，拼多多開啟了“新品牌”計劃，這項野心勃勃的計劃顯示，拼多多希望在未來三年內實現 10 億級別的定制化產品年訂單量。“幫助混亂和不發達的中小生產廠商，通過集中用戶需求，開發出更符合目標客群的產品。”

德力在這樣的背景下成為了拼多多的合作伙伴之一。“一元秒殺”只是雙方互相試探的開端，這樣極端的低價顯然不能幫助沉重的德力持續賺錢，要在這個平臺上找到長期銷路，雙方都還要花費不少心血。

十幾年的發展，德力旗下有 5 個品牌、超過 4000 款 SKU，大偉需要在其中找到最適合拼多多用戶的產品，與平臺一起精準打造“爆款”。而拼多多則在這個過程中反饋精準的數據支持，同時，以類似“集單”的方式鎖定一個相對確定性的商品需求，給工廠留出時間進行響應具體需求的生產，力度打造一個“零庫存”的可能性。

對于消費者來說，拼多多的標簽是“便宜”、“性價比”。但具體到一套玻璃杯、一個鋼化煲身上，需要解開的消費密碼還有很多。過去，負責傳回市場溫度消息的人是散步在各地的渠道商，但這也取決于渠道商的嗅覺是否敏銳。大偉表示：“他們會告訴我們哪些產品有可能比較好賣，廠商這邊會依據這些數據準備 2000 箱到 5000 箱的存貨去試驗市場，但最終是不是真的好賣，誰也說不準。”

一款玻璃杯背后，需要解開的消費密碼有很多，這讓傳統工廠束手無策。

過去半年，大偉帶領團隊與拼多多對接，對方則組建了一支近 200 人的新品牌實驗團隊做配合。后者給出的建議涵蓋了品牌定位、產品圖片和文字描述甚至價格。一切精妙的設計都圍繞著拼多多平臺的消費者屬性專門打造的。

大偉在“一次次調整、反饋、再調整”的過程中暫時獲得了一些答案；拼多多用戶需要的是“又大、又厚、耐高溫”、“關鍵是便宜”的玻璃容器。目前德力在拼多多平臺上全力打造的是“青蘋果”和“柯瑞“兩個品牌。其中，一款售價 38.9 元、6 支裝青蘋果紅酒杯銷售最為火爆，同款產品在線下超市的售價要貴 20 元。另一款 9.9 元的玻璃餐廚用品也是“殺手品類”，半年內，幾款“爆款”一起拿下了將近 30 萬訂單的銷量。

不過，有時候，電商平臺上的光鮮數字也是“虛幻”的。它還不能代表一場酣暢淋漓的勝利。大偉承認，雖然幾乎沒有庫存壓力，但某幾款負責“引流”的產品的確虧錢，不過，SKU 矩陣設計中，更高毛利的產品會承擔起盈利重任。至于如何在低價低毛利的情況下，還把利潤做上來，則是“各憑本事”、不斷調整的復雜策略游戲。

目前，拼多多渠道的銷售額已經占到了德力整個電商銷售體系的三分之一，在總的銷售盤子里，占比更小。合作剛剛啟動半年，德力還沒有因此輕松迎來一場真正意義的“爆發”。改變將是漸進的，但至少沉重的制造廠商邁出了關鍵的第一步：和龐大的消費者們直接“對話”。

沉重的改變

2018 年底，在拼多多啟動“新品牌計劃”時，拼多多聯合創始人達達曾經表示，拼多多的出發點就是幫助消費者找到他們需要的“物美價廉”的產品，“如果市場上沒有，我們就幫他們造出來。”

這確實是一句豪言壯語，但從時間點上來看，拼多多和工廠們共同迎來了紅利期。一段時間里，國內廣大的傳統制造工廠開始直面外貿代工業的集體困境，另一面，中國本土蓬勃的內需市場遠沒有被滿足。不過，最先感受到寒意的頭部公司們如富士康為轉型付出過不少努力，到目前為止，鮮有人殺出一條血路，大多都撞上了天花板。

這是程英嶺最初感到猶疑的主要原因。電商頁面上，一套玻璃杯或者一個鋼化煲的上架、定價只需輕點鼠標，但這背后將牽動著一套生產節奏、結構甚至經營思維的劇烈變化。

德力工廠群里，共有 13 個巨大的窯爐，60 多條產線同時開工，每天能生產幾百萬只產品，但采購成噸的石英砂原料，機器一開，工人上工，都是錢。況且，根據德力股份財報顯示，幾年前為了應對外貿訂單，德力曾經主動投資產線以求擴充產能，但消費端沒有如期增長，機器設備價值則由 2013 年的 2.6 億元增加到了 2018 年的 4.6 億元。上千萬的折舊壓力急需新的銷售增長分攤。

拼多多在前端帶來的銷量爆發帶來了薄利多銷的空間，而出于更長遠的考慮，如果要在“性價比”產品上找甜頭，商品品質不能降，但人力、生產等硬成本也必須進一步降下來。

德力目前只能進行小規模嘗試，雞蛋還不能全放進一個籃子里。為了應對拼多多帶來的新消費需求，德力專門抽出幾條產線進行了改造升級，這依然需要前期進行技術和成本投入。好在回報也很實在。“原來一條產線每天生產 3 萬只，技術改造后產能能達到 7 萬只，這讓我們能把原來成本 3 元一只的玻璃杯，成本再壓下來 30%，也把銷售價格做的更親民。”大偉表示。

除了產線投入，還有許多環節都需要博弈、權衡，和必要時候的大膽下注。德力進入的不僅是一個電商渠道，柔性生產、工業 4.0、產業轉移都是大背景。

可以肯定的是，無論拼多多還是它極力希望改造的“新品牌”合作伙伴，面臨的不確定性都還有很多。從時間上來看，互聯網平臺和傳統工廠之間的合作，也已經經歷了最初的風口式狂熱，逐漸走入深水期。

最早在 2016 年，網易嚴選用與大牌制造商直連的方式做 ODM 后，阿里、京東、網易嚴選等平臺陸續開啟了向這個陌生領域探索的過程。但這條道路上岸礁遍布，包括品牌主導權、賬期、庫存、產線升級等等問題，都是繞不過去的坎，其中最早試水者網易嚴選的 GMV 已經遭遇增長失速困境，要說這個領域迎來全面繁榮，還為時尚早。

用三年時間快速成長的拼多多，用顆粒度更細的流量增長方法抓住了巨頭錯失的人群和需求，但當它開始接觸供應端時，也要學著敬畏和融合。拼多多采用的 C2M 的模式切入，新品牌計劃也明確提出將品牌權和貨權交給工廠。

目前，拼多多的新品牌計劃合作名單里已有 62 家企業。其中不乏如德力一般渠道負擔沉重的公司，急需用低價策略刺激運營增長和改革；也有如紙巾企業絲飄一樣，創辦時間雖短，卻利用拼多多帶來的銷量獲得生產激增、快速發展成中型體量的新公司。截至 2019 年 5 月，這家 2015 年才創辦的紙巾品牌在拼多多銷售了數億包抽紙。

除了提供流量資源外，拼多多還在嘗試輸出技術，意在跟長遠的布局。達達表示：“在生產前端，我們通過創新的『可視化平臺』實現透明化生產，消費者可以看到產品生產制造的全過程，實現『信任升級』；中端，工廠的所有生產信息都會同步至平臺進行備案，對商品全鏈路進行追溯，實現『品質升級』；后端，我們將持續提供大數據分析、研發建議并傾斜流量資源，實踐以需定產，實現『需求升級』。”

這一嘗試將或輕或重的涉及到工廠改造。中國制造市場根基深厚，也尤為龐大無序，市值超過 200 億美元的拼多多開啟的是一場長遠的革新，暫時很難以一兩年的時間去衡量成績，但這也是它在存在巨大空白的內需市場上必須抓住的時代機遇。

至少現在，拼多多和它的合作伙伴們都表現出了長期的耐心。“過程可能很痛苦，但我們不能失去這個機會。”大偉說。